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“Yo soy yo y mis expectativas”

De acuerdo con el filósofo español José Ortega y Gasset, el hombre parte de su contexto, tal como lo escribe en sus Meditaciones del Quijote: “Yo soy yo y mi circunstancia y si no la salvo a ella no me salvo yo”.

Si se me permite el atrevimiento diría que también somos parte de nuestras expectativas. Cada que adquirimos un producto o un servicio, cada que ingresamos a un banco o compramos un nuevo celular tenemos un set de expectativas que viene determinado por experiencias previas, por la promesa de marketing y por nuestra capacidad de asociar resultados a través de circunstancias análogas.

Expectativas vs Realidad

Esta tabla detalla el efecto que tienen las expectativas en el consumo de una marca, y la importancia de evaluar constantemente qué esperan nuestros usuarios de nosotros.

Time to Relief #TTR

TTREste es un concepto que permite medir el tiempo que pasa entre la detección de las necesidades del usuario y su solución en el mercado.

Hoy en día las empresas no necesitan pasar por la falsa disyuntiva entre el valor de una idea y el valor de las acciones. Hace un par de lustros se hablaría de cómo empresas tipo Uber, AirBnB y demás no tienen un solo activo y aún así logran un valor multimillonario.

Si se me permite plantear una hipótesis, no es que tenga más valor la idea o la aplicación -el código, los tornillos, las horas trabajadas.

Lo que tiene un verdadero valor es que son las primeras en detectar un nuevo mercado, desarrollar una solución y minimizar el tiempo que toma en surtir efecto en la vida de las personas: (Time to Relief)

No confundir al TTR con el Lean Startup y otras metodologías de desarrollo ágil. Este planteamiento tiene que ver con una serie de métodos de inmersión, diseño, desarrollo, administración y lanzamiento que permiten facilitar y mejorar la vida de las personas en el menor tiempo posible, de la forma más eficaz y con la máxima rentabilidad.

 

Los 5 principios de la comunicación digital

Si estás teniendo problemas para generar conversaciones y lograr que la comunidad en torno a tu marca se vincule más y más frecuentemente, recuerda el abc del engagement que propone Marketo:

A los individuos
asado en su comportamiento
onstante en el tiempo
irigido hacia un objetivo
n donde sea que se encuentren

Suponer es bueno, pero encontrar es mejor

Cara-Blanca

Hay un fenómeno que hace que nuestra cabeza piense que ya logró algo con solo decirlo. Es por ello que muchas veces la mejor estrategia para cumplir un propósito es no hablar de él.

En esta misma línea, muchas empresas al momento de llegar a una buena suposición creen que han encontrado lo que sus clientes buscan. Ahí mismo paran porque posiblemente hay mucho esfuerzo detrás de dicha conclusión, o su portavoz tiene la capacidad de argumentar de forma clara. Hay que tener mucho cuidado.

Sólo cuando se tiene que optar por la agilidad, y los efectos de la decisión no son fatales, es cuando podemos equiparar una “educated guess” con una necesidad validada por el usuario.

Si no hemos podido preguntarle al usuario, si no hemos podido hacer pruebas piloto o algún esquema de prototipado rápido, tenemos que estar muy atentos al riesgo que eso implica y los resultados que esperamos obtener, porque si ajustamos los resultados de forma que validen nuestro supuesto, este podría durar más tiempo del debido como una verdad sobre la cual opere la empresa.

¿Por qué vender las llantas en cajas?

Durante mucho tiempo las llantas se empaquetaban y distribuían protegidas por una caja de cartón. Fue hasta que uno de los empleados más jóvenes decidió preguntar por qué si el material y características de la rueda permitían que se transportara sin embalaje, este se seguía empleando. Resulta que cuando las llantas tenían cara blanca, era indispensable protegerlas de esta forma, para evitar que llegaran manchadas, pero cuando quedaron en desuso, tomó años darse cuenta de que no era por un enfoque de usuario, pero por un supuesto ya equivocado, que no se había hecho dicho ajuste.

Posiblemente alguien habría podido argumentar que era porque así lo pedía la gente, que así estaban acostumbrados, que creerían que el producto bajó de calidad. Pero el tiempo ha demostrado que no era una necesidad del usuario, era una herencia de la operación.

Recordar es volver a vivir, el poder de las historias en los negocios

Historias

Hay que tener mucho cuidado con los datos. Pueden hacerte creer que estás en lo cierto y, peor aún, puedes estarlo.

Pero de nada sirve tener la razón si las personas no pueden ni siquiera recordar sobre qué estábamos hablando. Este es un error muy común en el mundo de los negocios. Horas completas y miles de tazas de café se invierten cada día para conformar presentaciones que tengan un sustento sólido en datos y análisis, pero que nada hacen por su audiencia.

Si vamos a disponer del tiempo de las personas es importante que mostremos respeto, es importante que salgan de la reunión con la satisfacción del tiempo bien invertido y avances en las necesidades que originaron la reunión. Para lograr esto es indispensable que puedan vivir a fondo el tema abordado. Cuando hacemos presentaciones exclusivamente con datos, por muy buenos que sean, no damos más opción a nuestra audiencia que estar o no de acuerdo.

Las historias se recuerdan

Si nos apoyamos en historias se activan diversos espacios sensoriales del cerebro, hacemos que las personas “vivan” en cierta medida el hecho y con ello hay más factores que pueden motivar una vinculación con nuestra idea. Asimismo, facilitan el pensamiento lateral que a su vez puede traer nuevas perspectivas y soluciones a la mesa.

Dicho de otra manera, plantear las ideas a través de historias hace más probable llegar a soluciones que cuando “justificamos con datos” una propuesta, y abrimos las opciones a dos: la posibilidad de vetarla o no.

The Neuroscience Of Storytelling (For Presentations) from Ethos3 | Presentation Design and Training

Blueprint de diseño de servicios

Vacíos de Información

Cuando se trata de comunicación social, es común decir que no existen vacíos de información. Cada que un político no informa claramente sobre sus intenciones y objetivos, así como un relato detallado de sus acciones, la opinión pública generará las hipótesis necesarias para subsanar ese hueco.

Lo mismo sucede con las experiencias. Cuando no se ha diseñado expresamente cada interacción, lo natural es que los usuarios interpreten qué se espera de ellos y en muchas ocasiones lo vivan a partir de sus circunstancias y las intenciones que ven en la marca.

La marca tiene que tener presente y hacer lo necesario para informar y procurar a los usuarios una comunicación integral. Una de las mejores herramientas para lograrlo es el “BluePrint Service Design” que mapea los distintos espacios de interacción de los usuarios, lo que le es visible y aquello que sucede tras bambalinas pero que impacta directamente en sus niveles de satisfacción.

BluePrint Diseño de Servicios hospital

Ejemplo de BluePrint de Diseño de Servicios para el área de urgencias de un hospital

Al diseñar cualquier servicio es necesario tomar en cuenta el BluePrint, porque no hay vacíos de experiencias y aún los espacios no expresamente diseñados son parte de la experiencia. Tal como cuando te dejan esperando por más de una hora en el banco o en el consultorio médico. Ahí la mente dispone de mucho tiempo para conformar una opinión.

No contratas una agencia, contratas lo que la agencia hace por ti

Esperas

Ayer estuve rediseñando la presentación de DC Estrategia, por lo que aproveché para hacer una pequeña reflexión sobre lo que nuestros usuarios esperan de nosotros. Aquí algunas de las conclusiones:

  1. No esperas un solo buen servicio, esperas que siempre te sorprendan.
  2. No buscas que se conduzcan como expertos, esperas que te enseñen y construyan en conjunto.
  3. No quieres que el proceso sea una caja negra, quieres que sea transparente y claro.
  4. No contratas a la marca de la agencia, contratas en las personas que la componen.
  5. No crees ciegamente en su experiencia, esperas que la acrediten.
  6. No quieres resultados, esperas resultados.
  7. No has tenido las mejores experiencias, quieres que se ganen tu confianza.
  8. No crees que sea un tema de idiomas, es un tema de lenguajes.
  9. No buscas una agencia de social media, buscas una agencia que entienda como aprovechar las nuevas formas de comunicación.
  10. No quieres que el proceso sea difícil, quieres que esté bien estructurado.
  11. No necesitas una agencia, pero, si decides contratarla, deberá valer su peso en oro.

Una sonrisa sincera es un gran UX

Desayuno

La experiencia del usuario es, en el sentido más estricto, personal y humana.

Así que no importa cuantos procesos existan, cuantos mecanismos de supervisión y revisión se implementen, si las personas encargadas de brindar el servicio no están en capacidad de conectar emocionalmente con otras personas, la experiencia se verá afectada.

Cada paso para adquirir algo suma a la experiencia. Si en el camino vamos encontrando buenas noticias, al momento de pagar tendremos a favor un “saldo emocional”. Con este saldo, cuando pasemos la tarjeta no vamos a sentir que perdimos y por ende volveríamos a contratar o comprar ese servicio (zona de compra). Por el contrario, si las experiencias son mixtas, el momento del pago llevará a que desistamos de adquirir el servicio o evitará que volvamos al lugar en una próxima ocasión (zona de abandono).

Costumer Journey Sonrisa

¿Cómo aprenden los equipos? 4 etapas hacia el UX

Whole Foods UX

Me gusta leer porque me recuerda que no sé. La manera más eficiente para saber que no sabes suele ser aprender.

Cuando nuestro objetivo profesional tiene que ver con cómo mejorar la vida de las personas, atender a nuestros clientes y superar sus expectativas, una forma de lograrlo es a través de un proceso que pasa por cuatro etapas. Para explicar este punto sirve usar el modelo de Competencia Consciente de Noel Burch.

 

Cuatro Etapas de Aprendizaje

 

1.- Inconscientemente Incompetente

En esta etapa se encuentra cualquier negocio que siempre haya llevado a cabo sus acciones de la misma forma, que haya aprovechado alguna ventaja competitiva y mantenga una estructura de costos que le permite mantenerse en el mercado, aún a costa de ignorar al usuario.

2.- Conscientemente Incompetente

Se registra la primera caída importante en ventas o se ve una tendencia a la baja. Es aquí cuando los directivos se dan cuenta de que algo va mal y es necesario hacer un esfuerzo por revertirlo.

3.- Conscientemente Competente

Después del duro golpe que implica la caída, ya se han implementado procesos que incorporan al usuario, lo ponen en el centro y garantizan que sin importar quien sea el que tenga contacto con él, recibirá una experiencia positiva con la marca.

4.- Inconscientemente Competente

La cultura del lugar, como el caso de Whole Foods Market, que a través de una visión clara de las necesidades de sus clientes, promueve un enfoque en el usuario y hace que constantemente el equipo busque espacios de mejora, mantenga abiertas preguntas sobre a quién sirve y qué se espera de él.

La historia de Fab.com: un diagrama y una propuesta

Portada-Fab

“Estamos construyendo un negocio que durará décadas, este es un año para construirlo y nueve meses para operarlo” Afirmó el creador de Fab.com, Jason Golberg, cuando la compañía esperaba lograr ingresos por 100 millones de dólares.

Esto fue en 2012, tres años después la compañía fue vendida por centavos.

Fab.com, la empresa de comercio electrónico que logró un financiamiento de 300 millones de dólares, fue vendida hace algunas semanas a PCH International por 15 millones y rematará todos sus activos durante los primeros días de marzo.

¿Qué les llevó a esta posición? Visto en retrospectiva tiene que ver con la historia y principios sobre los cuales se creó.

Cuando Golberg y su socio, Bradford Shellhammer, se sentaron a pensar qué hacer con su página web, que en aquel entonces era una red social, escribieron en una servilleta el diagrama que fue la base de su modelo durante todos estos años.

Diagrama-Servilleta-Fab

El modelo planteaba el punto exacto donde podrían sumar su talento con las oportunidades que brindaba un mercado hasta entonces poco explorado, como lo era el de comercio de diseño en línea.

Su diagrama de Venn funcionó como una brújula para tomar decisiones en la compañía. La intención era mantener un ethos que procurara el equilibrio entre el gusto por el trabajo, la captación de talento y el aprovechamiento de un “gran” mercado. Este último componente fue el más problemático.

Constantemente se reinvertían los ingresos en marketing, lo que contrastaba con el poco tiempo dedicado a optimizar los procesos. Por pensar en cómo atraer más clientes dejaron de atender excepcionalmente a más de 10 millones de usuarios, muchos de ellos clientes recurrentes que esperaban una mejor experiencia de compra en cada pedido.

Un modelo alternativo para Fab.com y sus herederos

Es por ello que ante la velocidad con la que se mueve el comercio electrónico, y en general cada vez más industrias, es necesario hacer algunos ajustes al diagrama de Fab.com.

No podemos pensar en grandes mercados, deberíamos hablar de grandes necesidades no resueltas. Cuando las encontramos, hay que evaluar si no existen alternativas reales para los usuarios. De ser así deberíamos pasar a la siguiente etapa: ¿tenemos las herramientas para aprender de manera constante sobre cómo evoluciona esta necesidad? Por último, ¿nos gustaría ser quienes lo resuelvan?

Si no podemos escalonar este proceso en el desarrollo de nuevas líneas de negocio, o más aún, ante la necesidad de “pivotar” nuestra empresa, estaremos dejando fuera el componente más importante de la estrategia: lo que las personas quieren como personas, no como mercados.

Diagrama de Venn de Feb Corregido