La historia de Fab.com: un diagrama y una propuesta

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“Estamos construyendo un negocio que durará décadas, este es un año para construirlo y nueve meses para operarlo” Afirmó el creador de Fab.com, Jason Golberg, cuando la compañía esperaba lograr ingresos por 100 millones de dólares.

Esto fue en 2012, tres años después la compañía fue vendida por centavos.

Fab.com, la empresa de comercio electrónico que logró un financiamiento de 300 millones de dólares, fue vendida hace algunas semanas a PCH International por 15 millones y rematará todos sus activos durante los primeros días de marzo.

¿Qué les llevó a esta posición? Visto en retrospectiva tiene que ver con la historia y principios sobre los cuales se creó.

Cuando Golberg y su socio, Bradford Shellhammer, se sentaron a pensar qué hacer con su página web, que en aquel entonces era una red social, escribieron en una servilleta el diagrama que fue la base de su modelo durante todos estos años.

Diagrama-Servilleta-Fab

El modelo planteaba el punto exacto donde podrían sumar su talento con las oportunidades que brindaba un mercado hasta entonces poco explorado, como lo era el de comercio de diseño en línea.

Su diagrama de Venn funcionó como una brújula para tomar decisiones en la compañía. La intención era mantener un ethos que procurara el equilibrio entre el gusto por el trabajo, la captación de talento y el aprovechamiento de un “gran” mercado. Este último componente fue el más problemático.

Constantemente se reinvertían los ingresos en marketing, lo que contrastaba con el poco tiempo dedicado a optimizar los procesos. Por pensar en cómo atraer más clientes dejaron de atender excepcionalmente a más de 10 millones de usuarios, muchos de ellos clientes recurrentes que esperaban una mejor experiencia de compra en cada pedido.

Un modelo alternativo para Fab.com y sus herederos

Es por ello que ante la velocidad con la que se mueve el comercio electrónico, y en general cada vez más industrias, es necesario hacer algunos ajustes al diagrama de Fab.com.

No podemos pensar en grandes mercados, deberíamos hablar de grandes necesidades no resueltas. Cuando las encontramos, hay que evaluar si no existen alternativas reales para los usuarios. De ser así deberíamos pasar a la siguiente etapa: ¿tenemos las herramientas para aprender de manera constante sobre cómo evoluciona esta necesidad? Por último, ¿nos gustaría ser quienes lo resuelvan?

Si no podemos escalonar este proceso en el desarrollo de nuevas líneas de negocio, o más aún, ante la necesidad de “pivotar” nuestra empresa, estaremos dejando fuera el componente más importante de la estrategia: lo que las personas quieren como personas, no como mercados.

Diagrama de Venn de Feb Corregido

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